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专题报道

川高公司组织内控制度建设学习考察


来源:川高公司       发布时间:2017/8/20 15:06:15     点击率:163

  2017年6月至7月,川高公司内控制度建设办公室(以下简称内控办)组织内控制度建设领导小组及内控办成员先后赴四川九洲电器集团有限责任公司(以下简称九洲集团)、四川航空股份有限公司(以下简称四川航空)、浙江省交通投资集团有限公司(以下简称浙江交投)、广东省高速公路发展股份有限公司(以下简称粤高速)四家单位学习考察,深入学习了解了这四家省内外国有企业在内控工作机制、制度建设、流程管理、风险评估、内部监督等方面的工作经验。

  一、4家公司内控制度建设基本情况:

  (一)九洲集团:九洲集团在集团公司本部设有专门的部门——经济管理部牵头负责公司的内控制度建设工作,目前九洲集团共有制度324项,共涉及拟制部门26个。公司制度制定前按照相关程序由经济管理部对制度合规性和科学性进行审查。制度印发后,由拟制部门通过实地、会议、培训以及OA系统等信息平台多种形式对制度进行宣贯,监察审计部对公司各项规章制度的执行过程和实施效果进行监督评价。将制度执行情况纳入到公司的工作考评体系中,按月对公司制度的执行情况和执行效果进行检查并提出考核意见提交公司考评委员会。九洲集团在生产管理方面已经初步实现信息化生产管理模式和物流、信息流的一体化管理,构建了公司基本ERP系统平台。内部管理上在人力资源、财务管理、科研管理都分别引入了专业信息系统,在办公自动化设置了内网OA(泛微7.0)和外网OA,主要用于行政办公管理、信息发布、审批流程管理和个人信息管理。

  (二)四川航空: 四川航空内控制度建设工作于2011年启动,于2016年编写形成了内控手册,2017年四川航空启动了重点经济业务授权审批优化的专项工作。四川航空按照“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的要求,成立内控建设工作领导小组,下设风险管理分部作为常设机构。按照内控工作五年规划,逐年下发《内部控制工作通知单》,按照业务板块成立项目组,对该项业务进行风险评估,设计风险应对,形成内控方案,最后通过监督评价形成闭环。四川航空成立信息化规划委员会,逐年加大对信息化建设的投入,目前四川航空正着手整合管理、运行、机务、服务营销、基础五大平台,构建实现数据共享、业务财务一体化的综合信息系统。

  (三)浙江交投:浙江交投由董事会秘书处牵头负责内控制度建设,已修正制定100余项制度,治理理念、制度建设正在优化过程中。按照“充分放权、充分管控”的原则,明确集团公司权责利,理清母子公司关系、管理体制。财务总监、监事、纪检监察人员由集团委派、任命、管理、考核。由于内控正处于建设筹备期,相关制度、人员配备正在完善中。浙江交投目前已搭建“一个中心、两个平台、三大保障、四大业务、五个基础”的信息系统体系构架,同时在全集团范围内搭建了集中、统一的数据中心和内网综合管理平台,实现各类信息系统单点登录和OA办公系统移动化。下一步计划进一步构建完善浙江交投专有云数据中心,深化各类业务信息系统的移动化应用和数据挖掘分析,进一步推动内部控制与信息化的结合,提升集团管理效率。

  (四)粤高速:粤高速2012年1月启动了内部控制体系建设项目,按照“内控体系+专项风险管理”的思路着手开展相关工作,目前按照五部委制定的规范实施内部控制评价工作已有5年,粤高速本部及下属各控股公司均已纳入内部控制评价范围。粤高速根据上市公司和国企的相关规定和指引,在日常内控工作中注重建立内控工作动态管理、提高内控制度的可操作性、加强内控评价工作力度,并甄选具有良好技术水平的中介机构协助开展工作。通过每年的内部控制评价,对出现的内控缺陷给予科学合理的整改建议,推动公司内控制度有效实施,强化了公司的制度执行意识和力度。 粤高速成立了网络安全和信息化领导小组,下设网络安全和信息化办公室,建立了网信工作制度,以“统一规划、统一建设”为原则、以建立“粤高速私有云”为目标的信息化发展战略。公司目前主要有用友财务管理、OA协同办公、合同管理、档案管理等业务系统。

  二、川高公司内控制度建设工作打算

  九洲集团、四川航空、浙江交投、粤高速等四家省内外国有企业在内控工作机制、制度建设、流程管理、风险评估、内部监督等方面工作都积累了丰富的经验,基本建立起了组织架构体系化、管理工作制度化、业务流程标准化、内控责任岗位化、控制手段信息化、监督评价常态化特征的“六化”内部控制体系。通过考察学习极大地启发了川高公司内控制度建设工作,进一步打开了工作思路。下一步将主要从以下几个方面着手:

  (一)要进一步增强对内控制度建设工作长期性的认识,适当的延长川高公司内控制度建设工作时限,把内控制度建设的各项基础工作抓细抓牢,为下一步缺陷整改、流程优化工作夯实基础。

  (二)要进一步提升公司内控制度建设的全员参与性,公司决策层、管理层和全体员工共同参与,确保所有员工理解并且执行内控相关制度,最终形成具有川高特色的企业制度文化。

  (三)要进一步加大公司内控制度建设的人员机构保障,进一步充实内控工作人员,各个部门指定专人负责内控工作,从人员和机构上为履行内部控制职能提供保障。

  (四)要进一步提高内控制度建设的有效性,通过信息化的手段固化各个业务流程,并指定专门的部门统一归口管理,同时通过管理来评价、完善内控制度,使内控制度与企业管理相互印证、相互促进、相互发展。

  (五)要进一步确保内控制度落地实施,通过信息化手段推动各个业务流程有效落地执行管理,通过内控自评价促进川高系统各项制度不断更新完善,通过建立内控考核评价机制实现馈持续改进。

  (六)要进一步全面推进内控制度建设,积极开展所属公司内控制度建设试点工作,强化“流程、制度、系统”的三位一体建设,在川高系统构建“行为有规、授权有度、评价有力”的内控格局。